医药研发投入越来越大,难度越来越高,而中国的国力及医药企业的实力薄弱,中国的药品生产和使用一直坚持“低水平,广覆盖”的方针。在中国医药行业近二十年的发展过程中,医药企业的大成功,大多数是在普药营销方面的成功。现阶段中国医药市场基本是普药营销,谁能掌握普药,谁就赢得了生存和发展的机会。
企业该如何整合普药营销呢?我的观点是左手靠广告,右手靠渠道,OTC终端依靠A类药店作为发动机终端,精确定位、精准营销,采取差异化的策略,实现普药营销的突破。在此,借鉴毛泽东的军事思想来理清企业开发OTC市场营销的思路。
建立巩固的“革命根据地”
企业在推进普药战略的过程中也面临着两种选择。其一,做大的流通型经销商;其二,选择OTC市场,发动队伍,面向终端,开发区域市场。特别是中国的战略市场,以北京为中心的环渤海大经济圈,以上海为中心的长三角经济圈,以广东为中心的珠三角经济圈,虽然开始的阶段很艰难,见效慢,但是有了真正的终端用药基础,就会有真正的“群众基础”即消费者认知度,这是企业生意不断的源泉。
企业建立稳固“革命根据地”的意义是什么?将全国市场进行分类管理各选取一个市场作试点,如:以长三角、珠三角、环渤海湾市场作为竞争市场,京哈、京广线城市为机会市场,其他为广阔市场定位,各选不同市场来试点,其意义在于给其它市场树立一个示范作用;确保企业基本收入的稳定来源,同时给第一终端、第三终端培养梯队人员和革命干部。
发动群众,团结一切可以团结的力量
企业面临的广阔OTC医药市场的特点是,市场容量大,但是药店数量分散,单位客户相对于医院销量小,营销效率低,成本高。如果企业不能团结一切可以团结的力量,调动和企业目标一致的经销商、分销商和同行的力量,最大限度地壮大自己,企业只会陷入OTC医药市场的“泥潭”。
包围城市,让开大道,发展终端
OTC包围城市是实行工农武装割据,以城市为点,带动周边县乡为面,最后夺取全国政权的道路。毛泽东又指出,把武装斗争的重点放在农村,并不意味着可以放弃城市;相反,革命的最后目的是夺取作为敌人主要根据地的城市。
“让开大道,发展两厢”的关键在于“避其锋芒,攻其薄弱”。
相对于整个OTC市场,企业队伍的规模和能力还是有限的,所以企业在开发OTC市场的时候,不能遍地开花。企业是要有选择的。如果企业现在要建立一个稳固的根据地——年销量200万元的“精品县”,该选择怎样的区域呢?医药物流中心城市及其附近的区域,行吗?有多个医药商业服务终端的区域,行吗?当地常用的产品价格极低的,行吗?企业的竞争对手已经霸占该区域多年的,行吗?企业想清楚了这些问题,就能明白现在比较成功的区域市场,为什么是修水、婺源、永州、怀远……这些地区。显然,对企业而言,这里说的“弱”是指:对手没有专人在做的区域,而该区域却有自己企业的代表在专门负责开拓,企业投入了相当的资源在支持。
当然,企业不能甘于偏居一隅。当企业有足够的OTC市场,并过得很好的时候,就一定会受到中心城市医药物流商的追捧,到那个时候,企业掌握了战略的主动,价值链管理的主动权就在自己手中。
集中优势兵力,各个歼灭
面对今天的市场状况,我的意见是,由于商业区域的垄断优势所决定,普药的销售是区域性的,不适宜做全国市场。根据这样的基本判断,企业分出了A、B、C三类市场。A、B类市场是企业重点拓展的区域,但C类市场是企业突击竞争对手的区域,是企业干扰对手的据点。这也是毛主席说过的“采取围城打援办法歼敌有生力量”。
企业在开发区域市场的过程中也要坚持集中兵力,即便在A类市场,也不是每个城市都去折腾。企业一线的销售人员应该明白企业为什么要组建小分队。
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伤其十指不如断其一指
企业要做,就一定要做透一个市场,让它变成稳固的根据地,不能“熊瞎子掰苞米,掰一个丢一个”。中国GDP前100位的城市就是企业的目标市场,第一步可能就是选择前30-50强城市来开展工作,当然根据市场的三要素:人口、GDP、疾病发病率及消费习惯等等来科学决策。只有这样才能做到“步步为营”
中国OTC市场2009年总体销售规模预计达到1400-1500亿元,其中前100强连锁占到40%以上的销售量,所以企业的定位就是选定前100强连锁的直营店3万家左右,精选1万家A级药店作为核心发动机终端来培养,只有这样的地位,经销商才会真正重视企业,经销商才会将其资源网络、销售人员、资金、配送车辆……投入到企业的合作中来。企业也不会太依赖商业渠道的销售功能。
不打无准备之仗,不打无把握之仗
毛泽东的军事理论指出,没有事先周密的计划和准备,就不可能做到打有把握之仗。人民解放军不打无准备之仗,也不打只有准备但无把握之仗。
这是企业现阶段最需要认真思考和总结的地方。首先,企业代表的流动性偏高,为什么?因为吃了败仗。为什么吃败仗?主要是培训不足,对当地的经销商、医疗机构不了解。其次,企业现在出现了很多的退换货和部分的超期应收,主要是因为事先不了解、不清楚经销商的主要客户是怎样的情况,当地的畅销品种是什么?盲目发货的后果必然是退换货和超期的应收。
因此,企业的营销人员在进入目标市场之前,必须进行市场调查,与经销商合作的初期就应该尽早进行流向分析。企业一定要明确区域市场容量有多大、热销的品种是什么,主要竞品和竞争手段是什么,企业的优势是什么……只有这些都有了答案,企业后续的工作才能有条不紊、胸有成竹。
星星之火,可以燎原
企业需要在哪里点燃企业的星星之火呢?C类市场!对于C类市场,企业打的是零星的突击战。在这个区域,企业不做过多的利润要求,而是要通过C类市场来干扰对手采取的政策,并通过这几个突破点来实现对当地市场的占领。所以企业需要在C类,甚至是A、B类市场组建强有力的拓展小分队,希望通过比较轻便的流动游击方式去扩大企业商业政策的影响,等到各地的、可以团结的力量都团结起来了,把A、B类市场联合起来,再进行全国范围的行动,相信C类市场这星星之火,可以燎原,带动整个市场的开发工作。
饭要一口口的吃,仗要一场场的打
队伍要在“战斗-总结-提高-战斗”的过程中逐步成长。就像一场战役要分解成若干次战斗一样,企业现在把OTC市场的销售工作重点分解为陈列促销、各种推广会议、招投标、重点终端等事项上。
攻克连锁药店这项工作,企业不仅要求数量,更要注重质量。开发客户,就好比企业吃饭,之前把吃饭的碗筷拿好,准备好配菜,拿起碗一口口吃,吃完了还要做好收拣工作。促销、培训、陈列、理货相关工作要一件一件做好。
商战就是如此,作为领导者和各级实践者,更应该有这种冷静的心态,不浮不躁,三思而后行。
当前,中国医药市场集中度不高,游戏规则紊乱。企业面临着险恶的竞争环境,同时也面临着难得一遇的行业整合机遇。在这样的局势之下,企业必须逐步推进OTC市场的开发,确保立于不败之地。希望具有学习能力的企业团队能够从毛泽东军事思想中汲取营养,展开中国OTC的医药市场“革命”,取得巨大的、持续性的胜利。
(作者为杨彬 原名杨俊鲲,生于湖南邵阳。 父亲和爷爷是革命军人,家乡距离韶山约100多公里,从小听毛泽东的故事耳濡目染。
1999年毕业开始工作,先后在步长集团任地区经理、大区经理、OTC总监、2005年—2008年在神威药业任OTC全国经理。2008年11月至今在丽珠集团任OTC事业部营销总监。)