医药研发投入越来越大，难度越来越高，而中国的国力及医药企业的实力薄弱，中国的药品生产和使用一直坚持“低水平，广覆盖”的方针。在中国医药行业近二十年的发展过程中，医药企业的大成功，大多数是在普药营销方面的成功。现阶段中国医药市场基本是普药营销，谁能掌握普药，谁就赢得了生存和发展的机会。
企业该如何整合普药营销呢?我的观点是左手靠广告，右手靠渠道，OTC终端依靠A类药店作为发动机终端，精确定位、精准营销，采取差异化的策略，实现普药营销的突破。在此，借鉴毛泽东的军事思想来理清企业开发OTC市场营销的思路。
建立巩固的“革命根据地”
企业在推进普药战略的过程中也面临着两种选择。其一，做大的流通型经销商;其二，选择OTC市场，发动队伍，面向终端，开发区域市场。特别是中国的战略市场，以北京为中心的环渤海大经济圈，以上海为中心的长三角经济圈，以广东为中心的珠三角经济圈，虽然开始的阶段很艰难，见效慢，但是有了真正的终端用药基础，就会有真正的“群众基础”即消费者认知度，这是企业生意不断的源泉。
企业建立稳固“革命根据地”的意义是什么?将全国市场进行分类管理各选取一个市场作试点，如：以长三角、珠三角、环渤海湾市场作为竞争市场，京哈、京广线城市为机会市场，其他为广阔市场定位，各选不同市场来试点，其意义在于给其它市场树立一个示范作用;确保企业基本收入的稳定来源，同时给第一终端、第三终端培养梯队人员和革命干部。
发动群众，团结一切可以团结的力量
企业面临的广阔OTC医药市场的特点是，市场容量大，但是药店数量分散，单位客户相对于医院销量小，营销效率低，成本高。如果企业不能团结一切可以团结的力量，调动和企业目标一致的经销商、分销商和同行的力量，最大限度地壮大自己，企业只会陷入OTC医药市场的“泥潭”。
包围城市，让开大道，发展终端
OTC包围城市是实行工农武装割据，以城市为点，带动周边县乡为面，最后夺取全国政权的道路。毛泽东又指出，把武装斗争的重点放在农村，并不意味着可以放弃城市;相反，革命的最后目的是夺取作为敌人主要根据地的城市。
“让开大道，发展两厢”的关键在于“避其锋芒，攻其薄弱”。
相对于整个OTC市场，企业队伍的规模和能力还是有限的，所以企业在开发OTC市场的时候，不能遍地开花。企业是要有选择的。如果企业现在要建立一个稳固的根据地——年销量200万元的“精品县”，该选择怎样的区域呢?医药物流中心城市及其附近的区域，行吗?有多个医药商业服务终端的区域，行吗?当地常用的产品价格极低的，行吗?企业的竞争对手已经霸占该区域多年的，行吗?企业想清楚了这些问题，就能明白现在比较成功的区域市场，为什么是修水、婺源、永州、怀远……这些地区。显然，对企业而言，这里说的“弱”是指：对手没有专人在做的区域，而该区域却有自己企业的代表在专门负责开拓，企业投入了相当的资源在支持。
当然，企业不能甘于偏居一隅。当企业有足够的OTC市场，并过得很好的时候，就一定会受到中心城市医药物流商的追捧，到那个时候，企业掌握了战略的主动，价值链管理的主动权就在自己手中。
集中优势兵力，各个歼灭
面对今天的市场状况，我的意见是，由于商业区域的垄断优势所决定，普药的销售是区域性的，不适宜做全国市场。根据这样的基本判断，企业分出了A、B、C三类市场。A、B类市场是企业重点拓展的区域，但C类市场是企业突击竞争对手的区域，是企业干扰对手的据点。这也是毛主席说过的“采取围城打援办法歼敌有生力量”。
企业在开发区域市场的过程中也要坚持集中兵力，即便在A类市场，也不是每个城市都去折腾。企业一线的销售人员应该明白企业为什么要组建小分队。
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伤其十指不如断其一指
企业要做，就一定要做透一个市场，让它变成稳固的根据地，不能“熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个”。中国GDP前100位的城市就是企业的目标市场，第一步可能就是选择前30-50强城市来开展工作，当然根据市场的三要素：人口、GDP、疾病发病率及消费习惯等等来科学决策。只有这样才能做到“步步为营”
中国OTC市场2009年总体销售规模预计达到1400-1500亿元，其中前100强连锁占到40%以上的销售量，所以企业的定位就是选定前100强连锁的直营店3万家左右，精选1万家A级药店作为核心发动机终端来培养，只有这样的地位，经销商才会真正重视企业，经销商才会将其资源网络、销售人员、资金、配送车辆……投入到企业的合作中来。企业也不会太依赖商业渠道的销售功能。
不打无准备之仗，不打无把握之仗
毛泽东的军事理论指出，没有事先周密的计划和准备，就不可能做到打有把握之仗。人民解放军不打无准备之仗，也不打只有准备但无把握之仗。
这是企业现阶段最需要认真思考和总结的地方。首先，企业代表的流动性偏高，为什么?因为吃了败仗。为什么吃败仗?主要是培训不足，对当地的经销商、医疗机构不了解。其次，企业现在出现了很多的退换货和部分的超期应收，主要是因为事先不了解、不清楚经销商的主要客户是怎样的情况，当地的畅销品种是什么?盲目发货的后果必然是退换货和超期的应收。
因此，企业的营销人员在进入目标市场之前，必须进行市场调查，与经销商合作的初期就应该尽早进行流向分析。企业一定要明确区域市场容量有多大、热销的品种是什么，主要竞品和竞争手段是什么，企业的优势是什么……只有这些都有了答案，企业后续的工作才能有条不紊、胸有成竹。
星星之火，可以燎原
企业需要在哪里点燃企业的星星之火呢?C类市场!对于C类市场，企业打的是零星的突击战。在这个区域，企业不做过多的利润要求，而是要通过C类市场来干扰对手采取的政策，并通过这几个突破点来实现对当地市场的占领。所以企业需要在C类，甚至是A、B类市场组建强有力的拓展小分队，希望通过比较轻便的流动游击方式去扩大企业商业政策的影响，等到各地的、可以团结的力量都团结起来了，把A、B类市场联合起来，再进行全国范围的行动，相信C类市场这星星之火，可以燎原，带动整个市场的开发工作。
饭要一口口的吃，仗要一场场的打
队伍要在“战斗-总结-提高-战斗”的过程中逐步成长。就像一场战役要分解成若干次战斗一样，企业现在把OTC市场的销售工作重点分解为陈列促销、各种推广会议、招投标、重点终端等事项上。
攻克连锁药店这项工作，企业不仅要求数量，更要注重质量。开发客户，就好比企业吃饭，之前把吃饭的碗筷拿好，准备好配菜，拿起碗一口口吃，吃完了还要做好收拣工作。促销、培训、陈列、理货相关工作要一件一件做好。
商战就是如此，作为领导者和各级实践者，更应该有这种冷静的心态，不浮不躁，三思而后行。
当前，中国医药市场集中度不高，游戏规则紊乱。企业面临着险恶的竞争环境，同时也面临着难得一遇的行业整合机遇。在这样的局势之下，企业必须逐步推进OTC市场的开发，确保立于不败之地。希望具有学习能力的企业团队能够从毛泽东军事思想中汲取营养，展开中国OTC的医药市场“革命”，取得巨大的、持续性的胜利。
(作者为杨彬 原名杨俊鲲，生于湖南邵阳。 父亲和爷爷是革命军人，家乡距离韶山约100多公里，从小听毛泽东的故事耳濡目染。
1999年毕业开始工作，先后在步长集团任地区经理、大区经理、OTC总监、2005年—2008年在神威药业任OTC全国经理。2008年11月至今在丽珠集团任OTC事业部营销总监。)